L’utilisation des approches actives pour favoriser l’apprentissage

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L’utilisation des approches actives pour favoriser l’apprentissage

Sophie Lanoix

Par Sophie Lanoix

La présentation magistrale a eu la vie dure ces dernières années. Les spécialistes en formation le savent, les méthodes d’apprentissages « actives » sont beaucoup plus efficaces que les méthodes « passives ». La présentation magistrale, vue comme activité d’apprentissage passive est donc presque devenue un paria dans la liste des méthodes de formation en entreprise et oser la proposer revient parfois à un blasphème.

Mais pourquoi favorise-t-on autant les méthodes actives? Et a-t-on réellement raison? Et pour commencer, quelle est la différence entre les méthodes actives et passives?

Une activité d’apprentissage est-elle active ou passive?

J’entends souvent des experts de contenu me dire qu’une formation en ligne est « interactive » parce qu’elle contient plusieurs vidéos et des images sur lesquelles les apprenants doivent cliquer pour lire des informations supplémentaires. Vous vous en doutez, ce n’est pas la bonne définition d’ « interactivité » en formation.

En apprentissage, lorsqu’on dit qu’une méthode est « active » c’est que l’apprenant est concentré sur l’objet de l’apprentissage et qu’il doit produire quelque chose avec le contenu. Illustrons ce concept par un exemple.

Prenons le cas où un apprenant doit cliquer sur un élément dans un cours en ligne. Cette action peut être « active » ou « passive » selon le contexte dans lequel l’apprenant doit faire le geste de cliquer sur l’élément.


Diapo avec une question

Activité d’apprentissage « active »

L’apprenant clique sur une image parmi quatre comme réponse à une question.

Il s’agit d’une action « active », car l’apprenant doit réfléchir à la question, analyser les quatre éléments et choisir consciemment un de ces éléments comme réponse. Son cerveau est alors engagé dans l’apprentissage, car il doit faire appel à des connaissances emmagasinées dans sa mémoire pour répondre à la question. Dans ce cas, il doit produire un choix de réponse.


Diapo avec lecture animée

Activité d’apprentissage « passive »

L’apprenant clique sur l’image pour faire apparaître la prochaine boîte de texte à lire.

Ici, l’apprenant n’a pas de choix à faire à propos du contenu. Cliquer sur l’image pour faire apparaître la prochaine boîte de texte est équivalent au geste de cliquer sur « suivant » pour faire apparaître la prochaine page du cours. L’apprenant n’a rien à produire avec le contenu.

La même logique s’applique aux formations en classe. Lorsque l’apprenant est assis et écoute une présentation magistrale ou regarde une vidéo, on considère qu’il est passif dans son apprentissage. Lorsqu’il répond à des questions, tente de résoudre un problème ou analyser une mise en situation, on considère qu’il est actif dans son apprentissage. L’apprenant doit alors activer son cerveau et utiliser ses connaissances pour faire des liens entre les concepts.

Pourquoi le cerveau doit-il être actif pour apprendre?

D’abord, pourquoi offrez-vous de la formation dans vos organisations? Généralement, parce que vous voulez que les gens changent de comportement ou adoptent de nouveaux comportements. Par exemple, si vous donnez de la formation sur le leadership, c’est pour que les gestionnaires changent leur façon de gérer et soient plus efficaces et efficients. Si vous donnez une formation sur l’utilisation d’un chariot élévateur, c’est que vous voulez que les employés adoptent des comportements sécuritaires lorsqu’ils utilisent le chariot élévateur.

Pour répondre à la question « Pourquoi le cerveau doit-il être actif pour apprendre? », on doit regarder ce qui se passe dans le cerveau pendant qu’une personne apprend. Le comportement d’une personne dépend de ses connexions neuronales. Pour changer de comportement, on doit donc créer de nouvelles connexions entre nos neurones ou carrément créer de nouveaux neurones. C’est la définition même de l’apprentissage en neuroscience.

Quand une personne apprend une nouvelle habileté ou un nouveau comportement, des neurones s’activent et se connectent ensemble. Si ces neurones s’activent et se connectent ensemble assez souvent, il se crée un chemin entre les neurones, un peu comme un sentier en forêt. Lorsque le chemin est bien tracé, l’habileté ou le comportement est bien ancré et la personne est en mesure de le reproduire. Plus le sentier est fréquenté, plus il est tracé profondément, plus facile il est de l’emprunter. Donc, plus on exécute un geste souvent, mieux et plus facilement on s’en souvient.

Règle de Hebb: Les neurones qui s’activent ensemble se connectent ensemble.

Quelques exemples d’activités d’apprentissage actives

Dans un cours en ligne asynchrone

  • Associer une image à un mot ou à un concept
  • Répondre à une question à choix multiple, que les options soient présentées avec des mots ou des images
  • Ordonnancer des étapes d’un processus
  • Glisser-déposer un mot ou une image dans la bonne zone
  • Identifier les erreurs ou les bons éléments dans une image
  • Etc.
  • Dans une classe en présentiel ou virtuelle

    • Expliquer un concept à son collègue
    • Répondre à des questions
    • Écrire une étude de cas
    • Expliquer les conséquences d’une action
    • Analyser les options possibles pour la résolution d’une mise en situation
    • Faire les gestes de l’habileté psychomotrice à acquérir (conduire le chariot élévateur, utiliser un appareil d’imagerie médicale, manipuler un instrument, etc.)
    • Pratiquer une compétence de communication dans un jeu de rôle
    • Etc.

    Les méthodes passives sont-elles donc à jeter à la poubelle?

    Cela étant dit, on apprend aussi quand on lit un texte ou lorsqu’on écoute une présentation magistrale, même si l’on considère que ce sont des activités d’apprentissage passives. Des études ont démontré que lorsqu’on observe une action, les mêmes neurones s’activent dans le cerveau que lorsqu’on fait l’action. Donc, si l’apprenant est attentif et capable de suivre mentalement les actions que le présentateur fait pendant la présentation magistrale, l’apprentissage commence dans son cerveau. Le comportement ou la connaissance ne sera toutefois pas bien ancré et il faudra des méthodes d’apprentissage actives pour les consolider.

    Les méthodes passives telles que la présentation magistrale, l’écoute de vidéo ou la lecture sont donc quand même utiles. On les privilégiera lorsque la tâche est complètement nouvelle pour l’apprenant, ou lorsque le risque d’erreur est très grand. Elles serviront à poser les connaissances de base dont les apprenants pourront se servir par la suite pour pratiquer la compétence avec des méthodes d’apprentissage plus actives. De plus, les présentations magistrales permettent à un formateur de nuancer plus efficacement ses propos qu’un texte, de modeler des comportements et des valeurs et de stimuler la motivation des apprenants.

    Conclusion

    Je l’avoue : je suis une de ces personnes qui font la vie dure à la présentation magistrale et aux méthodes d’apprentissages passives. Toutefois, je reconnais aussi leur valeur dans certaines circonstances. Je demeure quand même une grande adepte des méthodes actives, surtout considérant que les apprenants qui entrent dans nos formations en milieu de travail ont généralement des connaissances antérieures liées au sujet de la formation. Il est beaucoup plus facile d’acquérir de nouvelles connaissances et habiletés lorsqu’on est capable de les relier à des choses que l’on connaît déjà.

    Nous avons créé une

    Grille de variété de méthodes d’apprentissage

    simple et facile à utiliser pour aider les concepteurs à déterminer dans quelle mesure leurs cours en ligne, en classe ou virtuels sont passifs ou actifs.


    Téléchargez la grille

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    Références

    Bradbury, N. (2016). Attention span during lectures: 8 seconds, 10 minutes, or more?. Advances In Physiology Education, 40(4), 509-513. doi: 10.1152/advan.00109.2016

    Lachaux, J. (2013). Le cerveau attentif. Paris: O. Jacob.

    Masson, S. 10 septembre 2019. « Principe 1 : Activation ». Cours Neuroéducation et didactique générale. Montréal : Université de Montréal. Montréal : UQAM.

    Masson, S. 17 septembre 2019. « Principe 2 : Activation répétée ». Cours Neuroéducation et didactique générale. Montréal : Université de Montréal. Montréal : UQAM.

    Masson, S. (2016). Pour que s’activent les neurones. Les Cahiers pédagogiques, 527, 18-19.

    Mukamel, R., Ekstrom, A., Kaplan, J., Iacoboni, M., & Fried, I. (2010). Single-Neuron Responses in Humans during Execution and Observation of Actions. Current Biology, 20(8), 750-756. doi: 10.1016/j.cub.2010.02.045

    Tokuhama-Espinosa, T. (2018). Neuromyths (pp. 147-149). New York: W.W. Norton & Company.

Adoptez une approche stratégique de l’apprentissage

Adoptez une approche stratégique de l’apprentissage

Sophie Lanoix

Par Sophie Lanoix

Vous êtes-vous déjà demandé si vous tirez le maximum de bénéfices de vos efforts et de vos dépenses en formation? En avez-vous assez…

  • d’être réactif face aux demandes de formation?
  • de dépenser de l’argent pour des cours qui n’ont pas d’impact sur votre performance organisationnelle?
  • de perdre des contrats ou des clients parce que vos employés n’ont pas les compétences dont vous avez besoin maintenant et demain?

Et si vous adoptiez une approche stratégique de l’apprentissage? Vous pourriez alors transformer les efforts et les ressources investis en formation en apprentissage réel et en croissance pour votre organisation. La formation deviendra alors un levier stratégique pour votre organisation et vous serez en meilleure position pour atteindre vos objectifs stratégiques organisationnels.

« L’habilité d’apprendre plus vite que vos compétiteurs est peut-être le seul avantage comparatif durable. »

Arie De Geus

Vous ne savez pas par où commencer? Il n’existe malheureusement pas de recette miracle. Chaque organisation doit mettre en place les mesures adaptées à son contexte interne et externe. Toutefois, pour vous aider à démarrer, voici quelques pistes de solution.

1. Arrêtez de gaspiller de l’argent sur de la formation qui ne donne rien!

Les organisations gaspillent beaucoup d’argent en formation, et pour deux raisons :

  • parce qu’elles font de la formation même quand elles n’en ont pas besoin
  • parce que la formation qu’elles offrent à leurs employés n’est pas efficace

Voici comment vous pouvez régler ce problème facilement et augmenter le rendement de vos investissements en formation.

Organiser une formation seulement lorsque c’est la BONNE solution à un problème

Avant de concevoir ou d’organiser une formation, il faut se demander si le problème de performance qu’on tente de régler est vraiment dû à un manque de connaissances, d’habiletés ou de compétences. Bien souvent, ce n’est pas le cas. Voici donc les questions à poser pour trouver la cause d’un problème de performance :

Est-ce que les employés…

  • ont les outils pour faire le travail?
  • savent quelles normes ils doivent atteindre?
  • reçoivent de la rétroaction sur leur performance?
  • sont récompensés ou punis pour leurs bons coups?
  • veulent faire la tâche?
  • ont la capacité physique ou mentale de faire la tâche?

Si vous répondez NON à n’importe laquelle de ces questions, la formation ne sera pas la solution première à votre problème.

Toutefois, vous pouvez mettre en place la formation si vous répondez NON à la question suivante :

Est-ce que les employés ont les connaissances et habiletés requises pour faire la tâche?

Bref, la seule situation dans laquelle un problème de performance peut être résolu par un cours en classe, une classe virtuelle ou un cours en ligne, c’est si les employés n’ont pas les connaissances ou les habiletés requises pour faire la tâche.

Organiser ou concevoir de la formation pour toute autre raison est du simple gaspillage de ressources!

S’assurer que le design de la formation est efficace

Maintenant que vous savez que la formation est la solution à votre problème de performance, est-ce que toutes les formations vont régler le problème? Pas nécessairement. Pour être efficace, une formation doit être bien conçue. Assurez-vous que la formation :

  • soit offerte au moment où les apprenants en ont besoin, et non six mois à l’avance
  • soit la plus participative possible
  • se concentre sur ce que l’employé doit faire, de retour dans le milieu de travail et non sur une montagne de choses bonnes à savoir
  • répond au besoin perçu des apprenants – expliquez aux apprenants pourquoi cette formation ou cette habileté leur sera utile
  • est liée directement au travail des participants et que ceux-ci puissent mettre en pratique leurs nouvelles compétences dans un projet réel de travail
  • n’est offerte qu’aux employés qui en ont besoin, sinon c’est une perte de temps pour les autres

2. Analysez les besoins d’apprentissage sur 360o

Beaucoup d’organisations se basent sur les besoins ponctuels des employés et exprimés par les gestionnaires pour faire leur plan annuel de formation. Bien qu’il soit nécessaire de les prendre en compte, un plan qui se base sur ces seuls besoins d’apprentissage est incomplet et réactif.

Pour que le plan de formation contribue soient aligné avec les priorités de votre organisation, il faut également tenir compte des besoins de formation liés :

  • aux objectifs stratégiques et aux grands projets
  • aux besoins de relève
  • aux résultats des sondages clients
  • aux résultats des indicateurs de performance


Schéma d'analyse des besoins d'apprentissage

Une fois les besoins d’apprentissage bien identifiés, vous pourrez rédiger un plan de formation complet qui contribuera réellement au succès de l’organisation. Pour chaque formation, vous devriez être en mesure de répondre aux questions suivantes :

  • Qui sera formé? — Qui a réellement besoin de cette formation?
  • Sur quoi? — Quelle est la compétence ou l’habileté à développer?
  • Pourquoi? — Quel problème tentez-vous de résoudre par cette formation?
  • Comment? — Quelle méthodologie de formation est la plus appropriée?
  • Quand? — Quand les employés ciblés ont-ils besoin de la formation?

3. Élaborez une stratégie organisationnelle de l’apprentissage

Faites le sondage et vous verrez : bien peu d’organisations sont assez matures pour avoir mis en place une stratégie organisationnelle de l’apprentissage. Pourtant, c’est un document simple qui peut avoir un impact considérable sur l’organisation. Une stratégie d’apprentissage contient, entre autres :

Par exemple…

votre engagement envers l’apprentissage

ACME inc. s’engage à assurer la formation, le perfectionnement et le perfectionnement continu de tous les membres de l’organisation, afin de s’assurer que tous soient prêts à affronter les défis actuels et futurs de notre organisation.

les principes directeurs dictant vos décisions de formation

  • Les initiatives d’apprentissage sont centrées sur le développement des compétences permettant aux personnes de performer au mieux de leurs habiletés
  • Les initiatives d’apprentissage sont conçues selon l’approche par compétence et non l’approche par contenu
  • Les méthodes de formation sont choisies en fonction de l’optimisation de l’apprentissage et de l’utilisation des ressources et non sur la base de la préférence du demandeur ou de la simple disponibilité de la technologie
  • Etc.

les rôles et responsabilités de chacun quant à la formation et l’apprentissage

Lister les responsabilités des acteurs clés en apprentissage dans l’organisation, tels que :

  • La haute direction
  • L’équipe de formation ou des ressources humaines
  • Les gestionnaires
  • Les employés

Avec une stratégie d’apprentissage entre les mains, vos décisions liées à la formation et à l’apprentissage seront cohérentes entre elles et dans le temps. Tous les acteurs connaîtront leur rôle et il vous sera plus facile d’aller chercher les budgets nécessaires à la mise en œuvre de votre plan de formation.

4. Devenez une organisation apprenante

Depuis plusieurs années, on parle beaucoup des organisations apprenantes et de l’importance de développer une culture d’apprentissage positive. Prenez quelques secondes pour réfléchir : à quoi ressemble votre culture organisationnelle? Comment vivez-vous l’apprentissage dans votre organisation? Tirez-vous des leçons de vos succès? Et de vos erreurs? Comment encouragez-vous l’apprentissage? Changer une culture organisationnelle prend du temps, mais c’est possible.

Voici trois gestes concrets que vous pouvez faire dès maintenant et qui vous aideront à avancer sur le chemin de la culture d’apprentissage positive.

1. Planifiez le transfert des apprentissages

Chaque fois qu’une personne participe à une formation, elle devrait avoir une conversation avec son supérieur pour déterminer :

  • les attentes face aux changements de comportements à la suite d’une formation
  • les opportunités qu’elle aura de pratiquer la compétence ou l’habileté après la formation
  • le soutien auquel elle aura accès pour mettre en pratique la compétence ou l’habileté
  • la marge d’erreur pour les premières fois qu’elle pratiquera la compétence ou l’habileté

2. Faites des pilotes et des prototypes

Lorsque vous mettez en place un nouveau parcours de formation ou utilisez une nouvelle méthodologie de formation, faite des cours pilotes et des prototypes. Des tests avec des membres du public cible vous permettront de vous ajuster et assurer que la formation répond vraiment aux besoins des apprenants et de l’organisation.

3. Apprenez de vos expériences

Faites des bilans de vos projets, y compris de vos projets de formation. Une fois que vous aurez identifié de bons coups et des erreurs, ajustez vos façons de faire et vos procédures pour vous améliorer et éviter de répéter les erreurs. Ça semble simple, non? Vous seriez surpris de voir combien d’organisations ne font jamais de bilans ou, lorsqu’ils en font, ne prennent pas les mesures appropriées à leurs constats.

5. Identifiez un leader de l’apprentissage

Vous avez un chef des finances et un chef des opérations? Un chef de l’apprentissage est tout aussi important. Dans les grandes organisations, ce leader de l’apprentissage peut occuper un poste de direction. Dans les petites organisations, ça peut être le gestionnaire des ressources humaines ou même un conseiller.

L’important, c’est qu’il y ait une personne qui ait la vision globale de ce qui se passe au niveau de l’apprentissage dans l’organisation et qui soit responsable de faire des suivis sur les indicateurs de performance que vous aurez identifiés pour la formation. Normalement, cette personne est aussi celle qui aura rédigé la stratégie d’apprentissage et le plan de formation. Si cette personne n’occupe pas un poste de direction ou de gestion, elle devrait au minimum entretenir une relation étroite avec les décideurs de l’organisation.

Conclusion

Comme vous pouvez le constater, adopter une approche stratégique de la formation est une démarche de longue haleine. Chaque organisation est différente et votre chemin pour y arriver sera différent de celui d’une autre.

Comme tous les grands projets, on peut y arriver en faisant un geste concret à la fois et en visant des actions à court, moyen et long terme. Est-ce qu’il existe d’autres actions ou chemins pour y arriver que ceux décrits ici? Certainement! Mais si vous y réfléchissez pour la première fois ou au contraire, depuis longtemps sans savoir par quel bout commencer, vous avez ici quelques pistes pour entreprendre votre aventure.

Nous avons créé un infographie colorée que vous pouvez utiliser pour vous rappeler les actions décrites dans cet article.


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Références

Bowles, M. (2013). Lead learning strategy implementation. Launceston: Institute for Working Futures.

De Geus, A. P. (1988). Planning as learning(pp. 70-74). March/April: Harvard Business Review.

Gilbert, T. (1996). Human competence: Engineering Worthy Performance, Tribute Edition. Silver Spring, Md.: International Society for Performance Improvement.

Roussel, J. (2011). Gérer la formation, viser le transfert. Montréal: Guérin, éditeur ltée.

Senge, P. (2006). The fifth discipline. London: Random House Business.